Kanban. En un proyecto, se busca disponer de entregables frecuentemente, con preferencia al período de tiempo más corto posible, para refinar y converger a una solución aceptable.
Este concepto de iteración requiere de algunas técnicas de gestión esenciales, vamos a iniciar por la que nos parece la piedra angular, Kanban:
Tableros Kanban
El Kanban (del japonés: kanban, donde “kan” significa “visual”, y “ban” significa “tarjeta” o “tablero”) es, en la versión nacida y evolucionada en Toyota, una completa metodología de seguimiento de producción.
En las metodologías ágiles se utiliza como herramienta visual, compuesta por el tablero y las tarjetas que soporta.
El concepto de Kanban es tan sencillo como útil. Se divide un tablero en columnas que indican los estados por los que debe pasar una tarea en nuestro flujo de trabajo. Un ejemplo típico de columnas sería: ToDo: para las tareas pendientes de ser iniciadas; Doing, para aquellas que se están realizando; Testing, para las tareas que están en proceso de pruebas; y finalmente la columna Done, aquellas que están finalizadas.
Las tareas se plasman en PostIt (si el tablero es físico) y se van moviendo de izquierda a derecha a medida que se van completando cada una de las etapas. Se pasan hacia adelante o hacia atrás, aunque esto último siempre ha de ser considerado como el resultado de un fallo o error.
Asociado al tablero Kanban hay otro concepto que agrega valor que es el de WIP (Work In Progress), un número que se coloca en el encabezado de la columna y que indica cuantas tareas máximas (o mínimas) puede haber de forma simultánea en una etapa.
Con este simple mecanismo se convierte el tablero en un indicador visual de los problemas de nuestro flujo de trabajo.
Si hemos llegado al límite WIP de una columna, no podemos añadir más tareas, siendo obligatorio finalizar con una de las que están en esta etapa para pasarla a la siguiente, o asumir el fracaso de una de las tareas, y reiniciarla enviándola a la columna de la izquierda. Con esto queda claro que aquí se está produciendo un cuello de botella y que es necesario que el equipo encuentre el impedimento que lo produce.
También puede ocurrir al contrario, que una columna esté continuamente vacía o con muy pocas tareas en relación a su WIP máximo. Lo cual puede indicar que hay un cuello de botella en alguna etapa anterior o que la carga de trabajo es muy baja.
Con un tablero Kanban obtenemos de un vistazo el estado del trabajo en todo momento y, así tanto el equipo como el resto de los stakeholders son conscientes de una forma muy sencilla de la realidad del progreso del proyecto.
Radiadores de Información
Esta técnica sigue el concepto de utilidad del tablero Kanban, pero de hecho lo amplía. Los radiadores de información se denominan también “controles visuales”, y se trata de paneles de información, tableros, etc, que se muestran en las áreas de mucha circulación, para maximizar su exposición.
Como información a mostrar, podemos pensar en representar visualmente ítems entregados y a ser entregados, quién está trabajando en qué, métricas de velocidad y de defectos, hallazgos retrospectivos, registros de riesgos, etc.
De alguna forma se pretende tener informados rápidamente a los stakeholders sobre el estado del proyecto, manteniendo de esta forma su implicación y compromiso.
Medición de la velocidad de producción
Es un método de medición comúnmente usado en los proyectos ágiles. Es la medida de cuánto trabajo es capaz de entregar el equipo por iteración. La velocidad es específica del equipo y única para ese equipo, y se basa en la producción del equipo en las últimas iteraciones.
Esta medida tiende a variar más durante las primeras iteraciones, y luego se estabiliza cuando lo hace el equipo, con lo que los miembros se sienten más cómodos entre ellos y con el proyecto. Su gran ventaja es que permite planificar y prever el avance del equipo en las siguientes iteraciones, por lo que nos ayuda a presupuestar todo nuestro proyecto, algo que es especialmente dificultoso en desarrollos ágiles (perdemos de vista el ‘bosque’).
Jeff Sutherland (en el prólogo a “Scrum y XP desde las trincheras” de Henrik Kniberg) explica que la velocidad de producción es importantísima, porque sin ese dato el Dueño de Producto no puede crear una hoja de ruta del producto con fechas de lanzamiento creíbles.
Jeff Sutherland en ese mismo libro escribe que piensa que los únicos equipos de desarrollo de software que deben recibir inversiones de capital de riesgo son los que cumplen con los requisitos básicos del estándar que desarrolló Nokia para el desarrollo iterativo, después de años de retrospectivas con cientos de equipos Scrum. Entre estos requisitos básicos encontramos el hecho que el equipo de trabajo debe conocer su velocidad.
Errores en dirección de proyectos que se deben evitar
- Basar la preparación del proyecto en presunciones en vez de en datos contrastados
La fase de iniciación del proyecto es el momento de conocer exactamente qué es lo que promotores y accionistas buscan.
No puede dejarse para más tarde ni se debe arriesgar nadie a hacer suposiciones sobre cuál es el resultado del proyecto esperado o qué se considera aceptable. Para evitar este fallo se debe acudir directamente a los interlocutores competentes y averiguar:
- Objetivos específicos del proyecto (que han de ser realistas y cuantificables).
- Plazo de entrega y momento de inicio.
- Presupuesto disponible.
- Recursos y materiales disponibles y proveedores autorizados.
- No involucrar a los responsables de los equipos en la fase de planificación.
Si no se cuenta con la participación de quienes van a intervenir más directamente en la consecución de los resultados se puede ver afectada la precisión del planning y podrán aparecer dificultades a la hora de conseguir que las personas comprendan lo que se espera de ellas y cuáles son las metas fijadas. Para lograr su compromiso de producir los resultados acordados en tiempo establecido y dentro del presupuesto acordado es aconsejable crear un plan de acción que deberá ser recogido por escrito y copiado a todos los interesados y en el que, al menos, se especifiquen:
- Roles y responsabilidades de los miembros del equipo.
- Programa del proyecto, incluyendo fases, actividades y tareas.
- Recursos necesarios para la consecución de cada actividad(personal, tiempo , material, otros recursos , etc.)
- Plan de comunicación y medios y herramientas disponibles.
- Plan de riesgos.
- Nivel de comunicación insuficiente o de baja calidad.
La Dirección de proyecto debe encargarse de mantener unos buenos niveles de comunicación si quiere evitar el fracaso en el proyecto. Algunos de los medios idóneos para lograrlo y que pueden implementarse en cualquier tipo de proyecto son:
- Reuniones.
- Reporting.
- Softwares de gestión de proyecto que permitan compartir la información.
- Inadecuada elección del método de seguimiento de proyecto
Todo proyecto ha de poder ser controlado si se quiere lograr el éxito. La ventaja que aporta este control es poder detectar desviaciones a tiempo de tomar medidas que permitan paliar sus efectos y reconducir la situación, encaminándola hacia los objetivos establecidos. Resultados del proyecto, plazos y costes han de someterse a un seguimiento continuo y para ello es muy recomendable el emplear alguna de las metodologías de gestión de proyectos que, como el método de la ruta crítica, facilitan esta labor. Otra opción es escoger alguno de los softwares de gestión de proyecto más populares, los hay de pago y gratuitos, como, por ejemplo, Microsoft Project.
- Entrega de proyecto con asuntos pendientes.
Es inadmisible el dar un proyecto por finalizado y entregado si quedan cabos sueltos y aspectos por completar. Para evitar este error es importante:
- Reunirse con promotor y otras figuras de interés para el proyecto antes de que se complete.
- Desarrollar una lista de lista de control de cierre donde se identifiquen las tareas no acabadas que restan para la consecución.
- Establecer el modo y plazo en que se finalizarán y con ellas el proyecto en su totalidad.